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Saber decodificar las diferencias culturales en equipos profesionales multiculturales

Acabo de terminar de “re-leer” un libro de Erin Meyer (“The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures”), que es una Guia interesante para el estudio de las diferencias culturales y así poder tener éxito en los negocios con otras culturas.

Quisiera compartir con ustedes las reflexiones que me indujo esta lectura.

Estamos acostumbramos a utilizar clichés o estereotipos cuando interactuamos con personas de cultura diferente a la nuestra: los japoneses son jerárquicos, por ejemplo, o los franceses se comunican de manera sutil. Esto puede conducir a suposiciones simplistas y erróneas.

Hay “matices” que no podemos ignorar, como, por ejemplo

– No confundir una evaluación profesional (el famoso feedback profesional) con comunicación… los franceses, por ejemplo, son comunicadores muy contextuales (el significado de su mensaje está implícito) en comparación con los americanos. Sin embargo, son más directos en sus críticas. Un gerente estadounidense tiende a no tomar ningún desvío al expresar comentarios positivos, pero prefiere formular mensajes negativos de manera alentadora.

– Erin Meyer mide por ejemplo el grado en que una cultura busca el consenso. A menudo se asume que las culturas más igualitarias son también las más democráticas, mientras que las más jerárquicas permiten al jefe tomar decisiones unilaterales. No siempre es así. Los alemanes son más jerárquicos que los americanos, pero se inclinan más que los americanos a buscar el apoyo del grupo antes de tomar una decisión. Los japoneses son muy jerárquicos y muy atentos al consenso.

Como estos hay miles de ejemplos, y con la experiencia de 25 años trabajando en ambientes multiculturales, podría me aventurar en dar algunos consejos:

-Nunca subestimar el background cultural personal ( la parte sumergida del Iceberg cultural) y sobre todo tener la empatía frente a reflejos culturales que nos pueden parecer “extraños” si lo analizamos según nuestro propios valores.

-Diversifique sus puntos de vista: si dirige un equipo internacional formado por chinos, brasileños, canadienses e indios, por ejemplo, no basta con saber cómo usted percibe estas culturas. También hay que entender cómo los brasileños ven a los indios, cómo los indios ven a los brasileños, etc.

-Desarrolle lo que llamo “fricción intercultural creativa positiva”: la idea es distinguir la fortaleza de cada persona de su equipo. En función a la necesidad de cada proyecto, se escoge la, o las, persona(s) más adecuadas. A veces se necesita una persona de comunicación explicita cuando negociamos en una cultura explicita conjuntamente con otra persona muy resolutiva cuando estamos presionados por el tiempo.

-Pregúntese qué tipos de liderazgo son más efectivos dependiendo de la ubicación y la nacionalidad de las personas. Adapte su liderazgo en función a la diversidad cultural de su equipo. Como lo dijo Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mis circunstancias”